HR转型新层次：由外而内的HR
近20年来，人力资源转型的浪潮可以分为四个阶段。
HR转型1.0：从关注活动，到关注成果
早在1954年，德鲁克就提出了人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。这个理念。德鲁克认为，专业人士经常犯的一个错误，就是沉湎于专业技巧，而不关注对公司整体成功的贡献，最终落得个自娱自乐的下场，惊醒了在专业化道路上越走越偏的HR专业人士。
人力资源大师戴维尤里奇。在对惠普等优秀企业的研究基础上，提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。
这一四成果/角色模型，影响了几乎所有跨国公司的人力资源转型实践。直到今天，包括宝洁在内的诸多领先企业，依然以四成果/角色模型，作为指导人力资源实践的核心框架。
HR转型2.0：价值是由客户界定的
仅仅关注成果是不够的。德鲁克早就指出，职能部门的最大问题，就是太热衷于推动他们的套装计划。也正是这个原因，职能部门往往带着官僚的烙印，被业务部门敬而远之。
另一位管理学大师麦格雷戈(XY理论的提出者)则指出了职能部门与业务部门协作的奥秘所在：如果职能部门和业务部门能够有效协作，那么他们之间只能是一种关系：专家与客户。任何职能部门所扮演的适当角色，都应该是向管理层提供专业协助。
麦格雷戈指出，职能部门向原发性癫痫如何诊断管理者提供专业协助是一个微妙而复杂的过程。
最重要的一点(或许也是最难以理解的一点)在于：协助应当由受助者决定。比如，我们认为某项措施为有利于对方，或是有利于整个组织的利益，然而除非受助者本人也治疗癫痫专科医院最好这样认为，否则该措施只能对他产生负面影响力，而不可能发挥协助的功效。
尤里奇则在此基础上，提出了人力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。尤里奇认为，这是人力资源转型的起点：HR部治疗癫痫病办法门要清楚地说明谁是接受者，以及他们将从HR部门的服务中接受到什么。
对于HR部门而言，最要紧的不是宣布一项政他们认为HR部门的服务创造了价值，否则HR部门的工作就毫无意义。
HR转型3.0：业务是人力资源工作的起点
但很多时候，客户也不知道自己真正想要什么的是什么。他们往往惯于从问题直接跳到答案。比如，业绩目标没有最新技术治疗癫痫病达成，就让HR组织执行力的培训。
那些忙着满足客户需求的HRBP发现，战略业务伙伴没做成，倒是变成了跑腿的伙计。
对于HR而言，需要帮助客户分析需求背后的业务挑战，也就是重构客户需求。比如上述的执行力培训需求，在与业务部门就需求背后的原因进行分析郑州治疗癫痫的专科医院之后，可能发现问题的关键在于缺乏基本的目标与计划体系，或者是与目标达成匹配的激励机制需要优化。
因此，尤里奇对自己的理念进行了矫正，提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。
现实中，存在很多伪人力资源转型：
HR活动与业务无关。很多企业上马eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系，将这些宣称为HR转型。不幸的是女性癫痫病怎么治疗最好，这些活动没有扎根于业务太原治羊角风重点专业专科医院需求，它郑州哪个医院能治好癫痫们称不上转型，也不会持久。
HR活动变成孤岛。在一个企业中，HR部门在7月份(因为这个月HR比较清闲)形成了漂亮的人力资源规划。到了秋天，公司的管理者开始规划他们第二年的业务战略。这种情况的出现是灾难性的。当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。
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德鲁克在其经典之作《管理的实践》中，曾向领导者提出几个经典问题，其中之一就是我们的事业是什么。他进一步指出：
我们的事业是什么并非由生产者决定，而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此，要回答这个问题，我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。
这是HR转型的新层次。由外而内的HR比战略型HR走得更远，他们会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。他们会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。
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